Dramatriangelen – når samspill blir vanskelig 

I enhver organisasjon oppstår uenigheter, spenninger og frustrasjoner. Det er helt normalt. Men dersom vi håndterer dette umodent eller ubevisst, kan vi havne i det Karpman beskrev på 60-tallet som drama-triangelen. Dramatriangelen beskriver tre roller som vi kan gå inn i når vi blir stresset. Rollene er psykologiske forsvarsmekanismer og de oppstår når ansatte opplever å stå i vanskelige eller konfliktfulle situasjoner. Rollene har også en tendens til å forsterke hverandre og skaper en spiral som gjør samarbeidet vanskeligere og konfliktene større. 

Dramatriangelen (TDD) består av tre roller: 

Offer (Victim): Offer-rollen handler om opplevelsen av maktesløshet, og ikke nødvendigvis en objektiv undertrykkelse. Rollen viser seg når man føler seg overveldet, opplever at problemet ligger “utenfor kontroll”, eller man ønsker å fraskrive seg eierskap. Rolleutøver kan gjerne uttrykke at “Noen må fikse dette for meg”, «jeg får ikke gjort jobben min…», «de står i veien…» eller utvise atferd som at man venter på hjelp eller beslutninger fra andre. Et offer påvirker teamet ved å utvise et lavt ansvarsnivå, passivitet, endringsmotstand eller demotiverer andre teammedlemmer.   

Redder (Rescuer): Redderen er ofte den mest misforståtte rollen. Rollen tas gjerne av flinke, snille og ansvarlige folk, men er likevel en dysfunksjonell strategi. Den kjennetegnes av at man hopper inn og tar over oppgaver. Dermed unngår man at andre må stå i ubehag og man «Løser» problemer raskere enn teamet rekker å lære. Rolleinnehaver føler seg gjerne verdifull gjennom å være den som hjelper. Dessverre bidrar denne rollen til å skape avhengighet og teamet mister læringsmuligheter. Dette forhindrer autonomi og eierskap blant de andre teammedlemmene og Redderen kan ofte føle seg overarbeidet og frustrert fordi de andre aldri tar ansvar.  

Forfølger (Persecutor): Forfølgeren går inn i konfronterende, kontrollerende eller kritisk atferd. Den kan ofte være irritert og «ta» styringen. De har høyt tempo og lav tålmodighet. De har også gjerne fokus på feil og mangler, og virker dømmende på de andre i teamet. Dessverre dreper de den psykologiske tryggheten, skaper frykt og defensiv atferd fra andre teammedlemmer. De kan også bidra til at andre går inn i offer-rollen, og skaper avstand og splittelse heller enn samhold og fremdrift.  

Drama i organisasjoner oppstår ikke fordi en person spiller én rolle, men fordi rollene bidrar til å forsterke og sementere hverandre og vi får et samarbeidsmønster og en samarbeidskultur. Et typisk mønster er at offeret uttrykker frustrasjon eller hjelpeløshet. Da ser Redderen sitt snitt til å hoppe inn og fikse utfordringen. Videre blir forfølgeren irritert fordi ting ikke går fort nok fremover. Offeret vil så føle seg presset og forbli hjelpeløs. Redderen vil anstrenge seg og muligens bli utbrent, eventuelt kan vedkommende gå over til å bli forfølger. En forfølger som føler seg alene, kan lett gå over til å bli et offer. Rollene er altså ikke nødvendigvis statiske, og vi kan skifte mellom dem, avhengig av kontekst og hvem vi snakker med. 

Alle tre rollene er forsøk på å håndtere utfordringer, men ingen av dem løser problemene på lang sikt, de skaper mer drama og mulige misforståelser. Resultatet kan i ytterste konsekvens bli at organisasjonen bruker mer tid på å håndtere interne roller og konflikter enn på å skape verdi for kundene. 

Fra Drama til Empowerment 

Drama-rollene utviser en normal respons på utfordringer. De oppstår når vi er stresset, usikre eller mangler informasjon.  Målet er derfor ikke å slutte med dem, men å oppdage dem og foreta mer bevisste valg.  

Motstykket til Drama Triangelet finner vi i The Empowerment Dynamic (TED) av David Emerald. Gjennom TED kan vi finne mønstre som hjelper oss å ta eierskap og skape trygghet for å jobbe sammen på en mer konstruktiv måte. 

TED beskriver også 3 roller Problemløser, Ansvarliggjører og Utfordrer og de svarer til en viss grad ut rollene i Drama triangelen.  

Problemløser (Creator): Når vi tar en problemløser-rolle kjenner vi at vi har makt og mulighet til å respondere på hendelser. Vi kan sette retning, ta eierskap og søke muligheter. Rollen har en «dette får jeg til»- holdning uten å ta over for andres bidrag.  

Ansvarliggjører (Coach): Personer med denne rollen støtter andre og hjelper dem gjennom å stille spørsmål som bidrar til klarhet og retning. Personer med denne rollen hjelper andre til å finne egne løsninger og fokuserer på læring. De lar andre få ta egne valg og ansvar for egne handlinger. 

Utfordrer (Challenger): Når vi tar denne rollen ønsker vi å bidra til læring og utvikling gjennom å etterspørre kvalitet og fakta, og stille spørsmålstegn ved nåværende holdninger og praksiser. Dette skjer uten å presse andre eller dominere, men gjennom saklig diskusjon og kommunikasjon. Personer med denne rollen fremmer konstruktiv dialog og bidrar til handlingsorientering i teamet.  

Dersom vi klarer å skifte fra Drama – rollene og over i Empowerment-rollene, gir vi oss selv mer handlingsalternativer i vanskelige situasjoner. Det gir oss mer ansvarlige enkeltpersoner og mer velfungerende team som evner å jobbe sammen. Men hvordan skal vi legge til rette for rollene som bidrar til fremgang?  

Fra drama til samarbeid 

For å gå fra drama til samarbeid må vi ofte tenke langs to akser i en organisasjon 

1. Personlige egenskaper hos hver enkelt medarbeider og hvilke roller personer velger å ta. 

2. Organisering og hvordan møteplasser og prosesser påvirker teamets måloppnåelse og medarbeideres valg av rolleutøvelse.  

La oss se på hvordan vi kan gå fra TDD til TED i en organisasjon ved å fokusere på tillit, psykologisk trygghet, konstruktiv meningsutveksling og ansvarlighet.  

Fra Offer til medarbeider gjennom Tillit 

Offer-rollen oppstår når vi føler oss maktesløse og opplever at vi ikke har noen reelle handlingsalternativer. Dette speiler mangel på psykologisk trygghet. Når vi føler mangel på trygghet blir vi ofte mer opptatt av å beskytte oss selv heller enn å finne løsninger. Men dersom vi klarer å ta et steg til siden og stille spørsmål og ta rollen som problemløser, har man et mye bedre utgangspunkt for samarbeid. Mangel på psykologisk trygghet er fundamentet dysfunksjonelle team, og dersom vi får til å skape rom for usikkerhet, læring og feil, vil det være vanskeligere å ta offer-rollen.  For eks. Det er forskjell på et teammedlem som går i offerrollen og en som setter ord på et behov.  

«Ingen har fortalt meg hvordan jeg gjør dette, noen må gi bedre opplæring» er en helt annen tilnærming enn “Jeg står fast på API-designet, og jeg trenger en sparringspartner før jeg går videre.” Den siste setningen bryter Offer-mønsteret, og skaper mulighet for læring og problemløser-rollen.  

Fra Forfølger til Sunn Konflikt 

Forfølgeren angriper, kontrollerer eller presser, heller enn å gå i dialog og utfordre. Men dersom vi klarer å trene på nødvending meningsbrytning, diskusjoner og saklig konflikt, kan vi enklere ta rollen som utfordrer heller enn forfølger. Da vil vi ha mye større sjanse for å få til et godt resultat og bevare gode relasjoner. Behovet for å organisere fasiliterte diskusjoner og arenaer for naturlig meningsbryting og tilbakemeldinger viser seg veldig viktig for å kunne skape god fremdrift. Organisasjoner med arenaer som gir rom for refleksjon, brukerinnvolvering og måldiskusjoner har større sjanse for å legge til rette for utfordrer-rollen heller enn Forfølger-rollen.  

Fra Redder til Ansvarliggjøring  

Redderen har gode intensjoner, men fratar andre ansvar og mulighet til å lære. Dette skjer gjerne når rammene er uklare og vi står overfor usikkerhet. For å hindre at noen redder andre unødvendig, må orgnisasjonen ha felles forståelse av oppgaver og mål, samt nok psykologisk trygghet til å kunne utfordre og lære av egne og andres feil. Dersom redderen klarer å ta rollen som Ansvarliggjører/coach, vil teamet lære og kandidaten som står i fare for å bli et offer, vil ha større sannsynlighet for å forbli en selvstendig medarbeider.  La oss ta et eksempel. En utvikler sier i et møte “Jeg kan ta denne oppgaven hvis dere er usikre.” Dette er et uttrykk for at man ønsker å hjelpe til, men også et uttrykk for å «redde» teamet og situasjonen. En nyttig respons fra teamleder er da: “La oss først avklare hvem som faktisk eier denne utfordringen. Dersom vedkommende er usikker på løsningen, kan vi sette opp opplæring og lage en ordning for støtte». Her fremmes ideen om opplæring slik at den som eier problemet også kan løse det. Vi flytter ikke eierskapet og ansvaret, men vi sørger for at den ansatte får mulighet til å løse oppgaven. Det skaper eierskap og engasjement. 

Ansvarlighet og felles resultater er limet i teamet 

Når teamet jobber mot et felles mål og teammedlemmene opplever gjensidig forpliktelse, kan teamet holde hverandre ansvarlige. Da forsvinner også drama-rollene naturlig. Et offer som ikke kan fraskrive seg ansvar og som kontinuerlig utvikler seg og lærer noe nytt, er ikke et offer. En Forfølger som møter ansvarsfulle teammedlemmer, trenger ikke være forfølger. Når ansvar fordeles vil også redderen slippe taket og la andre få mulighet til å slippe til.  Det er derfor viktig at organisasjonen fostrer gjensidig forpliktelse og ansvarlighet gjennom rollene Utfordrer, Ansvarliggjører og problemløser.  

Oppsummert 

Dramamønstre oppstår når mennesker er usikre, utrygge eller føler seg overveldet. 
Empowerment oppstår når mennesker føler trygghet, når de opplever tydelighet, ansvar og har felles mål. Når teamet har trygghet i bunn og organisasjonen har strukturer for naturlig meningsutveksling, tilbakemelding og diskusjon, kan man påvirke hverandre når rollene oppstår. Når vi kan gjenkjenne drama-rollene, Forfølger, Offer og Redder, blir det også enklere å gå over til de rollene som skaper fremdrift; Utfordrer, Ansvarliggjører og Problemløser.