Novanet på smidig reise med ice

Bilde: ice har moderne lokaler i Nydalen i Oslo

Ice startet som et lite og smidig mobilt bredbåndselskap med høy utviklingstakt, men etter en tredobling av antall medarbeidere ble det vanskeligere å jobbe så smidig som i starten. For å unngå å bli hengende etter i en bransje med høy innovasjonstakt har de nå tatt grep for å kunne skape nye kundefokuserte, innovative tjenester enda raskere. Novanet ble invitert med på deres reise mot en mer smidig organisasjon.

Ice ønsker å være endringsdyktig i et mobilmarked som er i kontinuerlig utvikling. Med innføring av smidig tankesett i hele organisasjonen er målet å levere mer verdi til kundene, oppnå bedre kundeforståelse og øke kunde- og medarbeidertilfredsheten.

– Da jeg begynte i ice i 2015 var vi et selskap med ca. 120 medarbeidere, som hadde gründer-mindset. I årene som fulgte tredoblet selskapet antallet medarbeidere. Vi vokste så mye at det oppstod voksesmerter, forteller Agile Delivery Lead Mathilde Stamsø Eidem i ice.

Ice opplevde med den sterke veksten i antall ansatte at det ble mindre og mindre naturlig å jobbe på tvers av fagfelt.

– Det ble flere siloer og større avstand. Vi var ikke så smidige som vi var i starten. For å finne tilbake de smidige arbeidsprosessene, bestemte vi oss for å begynne med å redusere kommunikasjonsgapet mellom IT og forretning. Ice ønsket at disse fagområdene skulle jobbe tettere sammen i tverrfaglige team. Vi opprettet to pilot-team, som skulle brukes som «proof of concept», sier hun. I et av de nyopprettede teamene fikk Anders Austad i Novanet rollen som både utvikler og team lead.

Tverrfaglige team

Da ice skulle sette sammen teamene var de blant annet inspirert av boka «Team Topologies», en bok som handler om hvordan riktig teamdynamikk og -strukturer kan bidra til å oppnå best mulig flyt og verdiskapning. Ice ønsket at teamene skulle bestå av tilstrekkelig kompetanse og kapasitet til å minimiere avhengigheter til andre team. Målet var at teamene, så langt det lot seg gjøre, skulle jobbe målstyrt og autonomt, og selv ta ansvar og eierskap for all funksjonalitet fra idé til produksjon. Da de riktige personene var satt sammen begynte jobben med å få team-medlemmene til å ha tillit til hverandre og jobbe godt sammen. Her har Anders fra Novanet hatt en viktig rolle som team lead. Han og teamet har hatt fokus på å bli godt kjent og etablere gode, trygge relasjoner for å fungere godt som et team.

– Erfaringen er at vi har fått mer fokuserte team, som har klart å levere mer. Jeg er veldig glad for at vi gjorde det på denne måten. Vi har brukt teamet for å lære, og vi har lært masse, sier Mathilde Stamsø Eidem. Vi har redusert flaskehalser og tar raskere og bedre beslutninger.

Et av de smidige prinsippene er at teamene skal være selvstyrte. Teamene skal selv ha ansvar for å velge funksjoner og løsninger som skaper størst verdi for kunden, brukerne og virksomheten.

– Vi jobber for at teamene skal kunne beslutte mye selv. Men helt autonome vil de aldri bli, da lager man jo bare nye siloer. Vi ønsker at teamet skal være så autonomt at man klarer å jobbe effektivt, og at flere beslutninger kan tas i teamet.

– Det er også en krevende overgang for ledelsen. Det er viktig at de viser tillit til teamene. For å få det til, må de skjønne hva smidig er. Vi holder tett dialog med toppledelsen, det er viktig at de er involvert. Det er ikke alltid så lett i kampens hete å følge de smidige prinsippene, sier Stamsø Eidem.

Head of IT Development i ice, Jone Andreas Berg, er glad for at IT nå, i større grad enn tidligere, er med fra starten når nye tjenester planlegges.

– Når vi jobber sammen fra dag én, i tverrfaglige team, slipper vi overraskelser. Vi kan for eksempel tidlig luke ut de ideene som er for komplekse, og bli mer treffsikre på hvilke løsninger vi lander ned på, sier han.

Målstyring

Til målstyring benytter ice rammeverket Objectives and Key Results (OKR). OKR tilrettelegger for at man kan knytte målene til organisasjonen og teamet sammen, og på den måten omsette strategi til målbare resultater.

– OKR fungerer godt hos oss da vi ønsker et tydelig fokus på hva teamet skal gjøre, med en god kobling opp mot de overordnede målene i strategien til ice. Dette er en tidkrevende læringsprosess. Det blir ikke perfekt første gang, men vi blir stadig litt flinkere. Teamene sier at de liker veldig godt å jobbe på denne måten. Det har vært viktig for suksessen. Det er også et godt kommunikasjonsverktøy og en veldig fin måte å fortelle andre hva teamet jobber med, sier Mathilde Stamsø Eidem.

Sammen med en arbeidsgruppe og i tett dialog med toppledelsen har hun vært med på å innføre et mer smidig tankesett og arbeidsmetodikk på tvers i ice. De har, i tillegg til OKRs, testet ut ulike målstyringsverktøy som for eksempel «Monday commitments», «Friday wins», «health metrics» og «Metric Monday». I tillegg har Lyndemoer – korte demoer som viser frem hva teamene har gjort i det siste – blitt svært populære i organisasjonen, faktisk så populære at opptil en fjerdedel av alle i ice har dukket opp.

– Arbeidet med målstyring har vært samlede for teamet. Hele teamet har vært involvert i å teste ut og evaluere metoder for målstyring, sier Stamsø Eidem.